Drie kern overtuigingen:
Het teammanagement van Buurtzorg is gebaseerd op drie kernovertuigingen:
Ze geloven dat teammanagement alleen goed kan worden geïmplementeerd als iedereen deze overtuigingen deelt.
Veel organisaties hebben op dit moment een programma Hybride werken. Dit bestaat vooral uit de verbouwing van het kantoorgebouw en het aansluiten van alle medewerkers op een Officie 365 pakket of iets dergelijks, zodat medewerkers beter digitaal op elkaar aangesloten zijn. Oh ja, en dan is er naast Bricks en Bytes ook nog zoiets als Behavior. Maar dat kun je toch niet sturen, dus dat is een taak van de leidinggevende….
Het Behavior gedeelte van hybride werken neerleggen bij enkel de leidinggevende is ontzettend zonde. De beweging naar het hybride werken is namelijk bij uitstek geschikt om de samenwerking in je organisatie naar een hoger plan te brengen en zo beter aan te sluiten bij het nieuwe gedrag van medewerkers. Je hebt nu de kans om te bouwen aan een lerende cultuur. Tijds-en plaatsonafhankelijk samenwerken vraagt sowieso om experimenteren, evalueren en bijstellen; leren door te doen, dus.
Maar we zien bovendien voor alle vijf disciplines van de lerende cultuur kansen in de beweging naar een betere hybride samenwerking. Ga maar na:
Een lerende cultuur heeft weinig te maken met het aanbieden van trainingen op een online leerplatform. Daar is echt wel wat meer voor nodig. Bevorder een lerende cultuur bijvoorbeeld door rekening te houden met de volgende factoren:
Het bevorderen van een lerende cultuur vraagt om betrokkenheid en inzet van zowel de leider als de teamleden. Door een omgeving te creëren waarin leren wordt gestimuleerd en gewaardeerd, kun je de groei en ontwikkeling van individuen en het team als geheel bevorderen.
Wanneer medewerkers optimaal leren samenwerken in een hybride (tijds- en plaatsonafhankelijke) werkomgeving binnen een lerende cultuur, is een organisatie wendbaar en flexibel en klaar om de snel opvolgende ontwikkelingen in de buitenwereld het hoofd te bieden.
Wil jij in jouw organisatie een meer lerende cultuur ontwikkelen, en kun je wel wat hulp gebruiken? Het SOL Development Team ondersteunt regelmatig bij het creëren van een meer lerende cultuur. Dit doen we door middel van een op maat gemaakt proces van enkele maanden tot een jaar, waarbij we samen met een groep medewerkers en managers aan de slag gaan met cases uit hun eigen praktijk. Geen nieuw project, geen aparte trainingen, geen hoge kosten, maar gewoon met een steuntje in de rug bij het leren door te doen.
En, wat vond je van dit artikel? Laat een reactie achter onder deze post!
Sharing is Caring 🙂
Het artikel van Thalia Verkade in De Correspondent over Systems Thinking, inspireerde Rembrandt Zegers en Eline Faber om verder uit te zoomen, met als vraag: helpt systeemdenken ons als samenleving verder, of juist niet?
Boekentip: Systemisch Transitiemanagement door Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen. Dit boek baseert zich op de systemische basisprincipes Insluiting, Ordening en Uitwisseling van Hellinger. De auteurs leggen een proces in de onderstroom bloot van ‘de organisatie in verandering’. Ze kijken vanuit het systeem ‘organisatie’ naar de taal die individuen gebruiken, en wat dit vervolgens weer zegt over de fase van de verandering in de onderstroom. Fascinerend!
Patrick Bijman, voorzitter van SOL Nederland, zag een paar jaar geleden de latente behoefte van de maatschappij voor het concept van ‘leren’, en stelde zichzelf twee jaar geleden een gigantisch griezelig groot doel: SOL zou weer dé community worden, waar kennis, ervaring en inzichten konden worden gedeeld over het vergroten van het lerend vermogen in mens, team, organisatie en de samenleving als geheel.
Een interview met een man met een lange adem en een dito visie.
Eind jaren negentig was het een aardverschuiving: Peter Senge schreef The Fifth Discipline, een baanbrekend boek over het creëren van een lerende organisatie. Een klassieker, wat als fundament diende voor veel theorieën, methoden en instrumenten, zoals Lean, Agile, zelfsturing, e.d. Toch zijn er nu maar weinig mensen die het model van de lerende organisatie kennen, laat staan toepassen, terwijl juist in deze tijd het van ontzettend groot belang is dat organisaties het lerend vermogen van de organisatie vergroten. Een doorn in het oog voor Patrick Bijman, voorzitter van de Society for Organisational Learning (SOL) in Nederland.
Bijman, sinds 2005 verbonden aan SOL Nederland, zag de latente behoefte van de maatschappij voor het concept van ‘leren’, en stelde zichzelf twee jaar geleden een gigantisch griezelig groot doel: SOL zou weer dé community worden, waar kennis, ervaring en inzichten konden worden gedeeld over het vergroten van het lerend vermogen in mens, team, organisatie en de samenleving als geheel.
Hij reisde het hele land door om uit zijn netwerk een groep van diverse en gepassioneerde professionals te selecteren om de noodzakelijke boost te geven aan de Society for Organisational Learning. “Wat ik merkte was dat de ideeën altijd goed waren. Maar dat de daadkracht veelal beperkt was. Er was behoefte aan actie en continuïteit. Een gecommitteerd team dat samen zijn schouders er onder zet.”
Dat klinkt simpel, maar dat was het zeker niet. “Toen we net met acht mensen koud gestart waren, in februari 2020, begon Corona. Terwijl een beginnend team juist bij elkaar moet zijn om samen betekenis te geven aan een gemeenschappelijk doel, zaten wij tegen schermpjes aan te praten. Dat kostte ons veel energie. En tussentijds zijn er ook twee mensen mee gestopt. De acht professionals die bij elkaar waren gebracht, waren stuk voor stuk talentvolle, gepassioneerde en intelligente mensen, maar als groep werkte het niet. In ons streven om te komen tot een gezamenlijke visie bleek dat hun visie te veel afweek van die van de rest van het team. Na de opstartperiode van een half jaar besloten zij daarom om hun eigen weg te gaan.”
Daarna heeft het nog zeker anderhalf jaar geduurd, voordat dit Development Team de gezamenlijke visie kon vertalen in tekst, beeld, een nieuwe naam: Stichting Organisatie Leren, een nieuwe huisstijl en een nieuwe website.
“Ja, dat was weleens moeilijk. Dat alles zo traag leek te verlopen. We zijn allemaal eigenzinnige professionals en we hebben zeer uiteenlopende werkgebieden, van commercieel tot overheid, van wetenschap tot sales. Dus de sensemaking, het gezamenlijk betekenis geven aan het doel en de manier waarop we dit de wereld in willen zetten, dat kost gewoon tijd. Maar wij zijn er van overtuigd dat dát ons juist zo’n goed team maakt. Juist de diversiteit maakt dat we de goede dingen leren doen, op de goede manier. Alle inzichten van alle leden zijn belangrijk, hoe uiteenlopend deze op het eerste gezicht misschien mogen zijn. We hebben geleerd om de verschillen te onderzoeken, en vervolgens daarvan te leren. Vertragen om te versnellen, noemen we dat.”
Gevraagd naar de belangrijkste nieuwe inzichten die hij zelf heeft geleerd in de afgelopen periode antwoordt Bijman met de term - Het leren faciliteren -. “Ik heb uit actieonderzoek dat we zelf hebben opgestart bij organisaties ervaren dat een lerende organisatie niet ontstaat door je te focussen op het leren zelf. Ten eerste ligt de grootste uitdaging niet in het formele- maar juist in het informele leren. En daarnaast bereik je de beste leerresultaten niet door te gaan trekken of duwen, maar door in te spelen op de intrinsieke behoefte van elk mens om te leren. En dan ook nog eens bij voorkeur samen met anderen, dit is een stuk effectiever. Het gaat in de kern simpelweg om aandacht en facilitatie. Oprechte aandacht voor de persoon en zijn of haar werkomgeving in kwestie. En het vervolgens goed faciliteren van het gewenste formele- en informele leren. De focus ligt daarbij op de ontwikkeling van een meer lerende cultuur waarbij je werkt aan het duurzaam versterken van het lerend vermogen van de organisatie.”
Het Development Team is hard aan de slag om de SOL Community weer nieuw leven in te blazen. “We willen het model van de lerende / levende organisatie meer tot leven brengen. Bijvoorbeeld met praktische voorbeelden, interviews, animaties, korte filmpjes. Het model is complex. Maar als je de complexiteit zichtbaar maakt, is het niet meer ingewikkeld. Daar gaan we ons voor inzetten. Ook werken we internationaal aan het verzamelen van best practices als het gaat om het opzetten van een lerende cultuur in organisaties. We zijn ook bezig met het ontwikkelen van een online leeromgeving met blended learning programma’s voor Lerende Cultuur, Lerend Leiderschap, Lerende Praktijk Teams en Persoonlijk Meesterschap. En we worden regelmatig ingeschakeld door organisaties voor presentaties, inspiratiebijeenkomsten en workshops. Uiteindelijk willen we toe naar langdurige trajecten waarin we organisaties helpen om de lerende cultuur in hun organisatie te vergroten.”
Op de hoogte blijven? Meld je aan voor de SOL-community en krijg regelmatig nieuws in je mailbox.
En, wat vond je van dit artikel? Laat een reactie achter onder deze post!
Sharing is Caring 🙂
Het is half vijf ’s ochtends. Ik ben weer eens vroeg wakker en dan lees ik vaak wat, met een poging om nog een uurtje te kunnen slapen. Maar vandaag lukt dat niet. Het boek dat ik lees, Think and Grow Rich van Napoleon Hill, geeft me ineens een inzicht waar ik NU over moet gaan schrijven. Het gaat over ‘Aandacht’.
Eline Faber, februari 2022
Steeds meer zie je conflicten waarin een sociaal contract op het spel staat. Dat wil zeggen dat een conflict zich gaat afspelen voorbij de maatschappelijke ordening; voorbij hoe bepaalde groepen gewend zijn met elkaar om te gaan. Dat is een teken aan de wand dat geledingen niet alleen ontevreden zijn over materiele uitkomsten, maar ook steeds vaker verschillend denken over wat ertoe doet in de maatschappij en hoe dat te realiseren.
Rembrandt Zegers, februari 2022
Als voorbeeld kunnen we noemen hoe de internationale klimaat-wetenschappers eerder dit jaar openlijk op tafel legden dat ze hun werkzaamheden willen staken. Politici en overheden luisteren toch niet. Dat is zo’n voorbeeld van een sociaal contract dat onder druk staat en misschien zelfs verbroken wordt. Dat komt aan het licht omdat één groep in het contract (de wetenschappers in dit geval) laat weten er niet langer in te geloven. Voorbeelden van verschillen in denken over wat ertoe doet in de maatschappij zijn o.a. de beweging om te de-kolonialiseren, de beweging om systemisch racisme aan de kaak te stellen en de beweging om de ideologie van ongebreidelde groei om te buigen of de beweging om op een andere manier met de natuur om te gaan. Dan hebben we het wel over veranderingen die meerdere generaties duren. Alleen weten we intussen dat als we kijken naar het klimaat, we die tijd niet hebben.
Het verbreken van een sociaal contract leidt tot een conflict. De vraag is natuurlijk wel, wat het moment is dat het verbroken is geraakt. Op het moment dat de klimaatwetenschappers de handdoek in de ring gooien, of al veel eerder, op het moment dat politici en overheden voor zichzelf hadden besloten klimaatwetenschappers te negeren? Maar kan het signaal van de klimaatwetenschappers ervoor zorgen dat we weer op een andere manier, en meer in verbinding, naar het probleem gaan kijken?
Onlangs was ik betrokken bij een gesprek van mediators over de hedendaagse aard van conflicten. Er is een duidelijke trend gaande waarin betrokkenen bij maatschappelijke ontwikkeling en conflicten zoeken naar de best passende interventie. Met name het voorkomen van conflicten wordt steeds belangrijker gevonden. Er is natuurlijk een verband tussen de ontwikkeling van conflicten en de wijze waarop gezocht wordt er mee om te gaan.
De Belgische psychiater Damiaan Denys laat zien dat angst en onverdraagzaamheid (dan wel tolerantie) samenhangen. Een toenemende angst of een toenemend gevoel van onzekerheid maakt de kans op (ongelimiteerde) agressie groter. De reflex is om te antwoorden met meer handhaving, strengere regels en de toepassing ervan (juridisering), maar daarmee wordt de angst niet weggenomen. En wat was ook alweer de uitkomst van het recente onderzoek naar de ongewenste effecten van zorg in de gesloten jeugdinrichtingen? Jawel, dat veel jongeren er meer getraumatiseerd uitkomen dan dat ze erin gaan.
Maatschappelijke conflicten die leiden tot spanning of afbraak van sociale contracten hebben geen eenduidige opdrachtgever die opdracht kan geven tot mediation of een andere aanpak. Datzelfde zien we als we kijken naar de grote maatschappelijke opgaven; wonen, zorg, energie en klimaat, stikstof/ biodiversiteit. Doordat ze nu op de politieke agenda staan, lijken ze een opdrachtgever te hebben en lijken ze minder conflictueus, alsof we deze crisis collectief onder controle hebben. Maar de praktijk is verre van dat.
De klimaatwetenschappers geven het signaal af dat het zo niet langer werkt. Een boodschap die misschien helpt om de cyclus te doorbreken. Zo wordt ieder die hart heeft voor maatschappelijke vraagstukken, uitgedaagd nieuwe vormen en manieren te vinden om deze op te lossen. De kern is dat we met elkaar in gesprek gaan, de dialoog aangaan of deze vernieuwen waar ze is vastgelopen. Het heeft geen zin om angst te beantwoorden met onverdraagzaamheid. Diepe breuken en verloren vertrouwen zijn geen geschikte voedingsbodem als het gaat om het oplossen van de existentiële vraagstukken en transities waar de samenleving voor aan de lat staat. Hoe ga jij hiermee om?
En, wat vond je van dit artikel? Laat een reactie achter onder deze post!
Sharing is Caring 🙂
Nederland was een van de eerste landen waar een Society for Organizational Learning werd gevestigd.
Nederlands 
English (UK)