De reden van bestaan van de organisatie is gelegen in de waarde die de organisatie toe kan voegen aan de maatschappij.

Volgens systeemwetenschapper Peter Senge (auteur 5'th Discipline) zijn vijf disciplines essentieel voor een lerende organisatie. Deze disciplines beschrijven hoe medewerkers zich blijven ontwikkelen en hoe je leerblokkades kunt overwinnen:

• Gedeelde visie: In hoeverre hebben de medewerkers eenzelfde beeld van wat wordt nagestreefd met de organisatie?
• Mentale modellen: In elke organisatie zijn vaak onbenoemde aannames aanwezig. Door deze te delen, leren we nieuwe perspectieven en onze eigen beperkingen.
• Teamleren: het afstemmen en ontwikkelen van een team om zo de resultaten te behalen die het werkelijk nastreeft.
• Persoonlijke meesterschap: individuele medewerkers moeten zelf de drive hebben om nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren;
• Systeemdenken: je moet aandacht hebben voor het geheel, niet alleen voor de onderdelen.

Stap 1: Een belangrijke stap voor het realiseren van een lerende organisatie is de creatie van een gedeelde visie. Volgens Senge is een gedeelde visie essentieel voor het bouwen van een succesvolle lerende organisatie. Een gedeelde visie geeft medewerkers energie en focus. Senge gelooft dat je het beste leert wanneer je dingen probeert te bereiken die belangrijk voor je zijn.

Een gedeelde visie is wat jij en de andere leden willen creëren of bereiken als onderdeel van de organisatie. Een gedeelde visie wordt niet door één of enkele mensen opgelegd als organisatorisch mandaat. Het is eerder afgeleid van de leden van de organisatie, waardoor gemeenschappelijke belangen en een gevoel van gedeeld doel voor alle organisatorische activiteiten worden gecreëerd.

Stap 2: De organisatie is onderdeel van de maatschappij. Maar we kijken vanuit de organisatie met een bepaalde 'bril' ook naar dezelfde maatschappij waar we onderdeel van uitmaken. 

Dit kijken naar de maatschappij doen we vanuit een bepaald mentaal model. Volgens Senge zijn mentale modellen conceptuele kaders bestaande uit generalisaties en aannames van waaruit we de wereld begrijpen en er actie in ondernemen.

We beseffen ons vaak niet eens dat deze mentale modellen bestaan of ons beïnvloeden. Mentale modellen zijn een belangrijk onderdeel van Peter Senge's opvatting van een lerende organisatie, aangezien je mentale modellen moet beheersen om effectief een lerende organisatie op te bouwen. 

De buitenwereld omzetten naar de binnenwereld gebeurt veelal onder de verantwoordelijkheid van het operationeel management. De middle manager speelt dan ook een essentiële rol in het lerend vermogen van de organisatie.

Leren binnen organisaties kan worden bevorderd en gefaciliteerd, zowel van boven- als van onderen af. Van boven door het (top)management (aanpassen organisatie, bevorderen autonomie e.d.). Of van onderen door ruimte te geven aan leren op de werkvloer.

Het geheim van het realiseren van een leercultuur zit in Change from Within. Het komt niet van de top, noch van de onderkant van de organisatie. Het is het Lerend Leiderschap van de middle management dat het verschil maakt!

Stap 3: “Teams, niet individuen, zijn de fundamentele leereenheid in moderne organisaties. Dit is waar "rubber de weg ontmoet"; alleen als teams kunnen leren, kan de organisatie leren.” 

Volgens Peter Senge is teamleren een noodzakelijke discipline die een organisatie en haar leden moeten ontwikkelen om een effectieve lerende organisatie op te bouwen. 

Met SOL hebben we goede ervaringen met Lerende Praktijk Teams (opgestart door Evrim Calçavur van SOL Turkije). Deze Lerende Praktijk Teams worden ingezet voor het opzetten van innovatieve projecten of het oplossen van complexe problemen.

Met co-leiderschap van twee personen per team dat borg staat voor continuïteit en duurzaamheid. We noemen dit ook wel het “Waterlelie model”.  Waterlelies groeien moeilijk in een sloot. Maar, groeit en bloeit er één, dan zit in korte tijd de hele sloot vol bloeiende waterlelies (vermenigvuldigen door te delen!). Op deze manier ontwikkelen we verandering van binnen uit!

Stap 4: Persoonlijk meesterschap vormt de basis van al het leren binnen organisaties. Daarbij kan het beste ingespeeld worden op het intrinsieke verlangen van ieder mens om te leren.

Intrinsieke motivatie is volgens Daniel Pink afhankelijk van drie factoren; purpose, autonomy & mastery. Het is belangrijk dat het werk betekenisvol is (purpose). Dat er voldoende controle is over de uitvoering (autonomy) en dat je als uitvoerder over voldoende kennis, kunde en ervaring beschikt om dit uit te kunnen voeren (mastery).

Op het moment dat aan deze drie basisvoorwaarden voor persoonlijk meesterschap wordt voldaan, is er volop ruimte en motivatie voor ieder individu om zichzelf persoonlijk en professioneel te ontwikkelen.

Stap 5: De belangrijkste van de vijf disciplines voor de creatie van een lerende organisatie, is systeem denken. Het kijken naar het geheel, niet alleen naar de afzonderlijke onderdelen.

Binnen organisaties zijn er natuurlijke vertragingen, verbonden aan het internaliseren en operationaliseren van kennis en kunde. Bijvoorbeeld, het duurt even voordat een nieuwe training zijn vruchten afwerpt (internaliseren). Of wanneer bijvoorbeeld een nieuwe beoordelingsmethodiek doorwerkt op individueel niveau (operationaliseren).

Ook hiervoor geldt het principe van 'change from within'. Deze natuurlijke vertragingen nemen af naarmate de lerende cultuur van de organisatie sterker ontwikkeld is. Als leerprocessen sneller verlopen dan betekent dit automatisch dat natuurlijke vertragingen afnemen.

Een lerende cultuur vormt dan ook een duurzame basis voor een meer lerende, lenige en levende organisatie!

Stap 6: De laatste stap brengt ons weer naar het begin: Gedeelde Visie. Een doorlopende reflectie op ons eigen functioneren:

• Hebben we bereikt wat we wilden bereiken?
• Op een manier waar we met zijn allen achter staan?
• Geven de resultaten aanleiding om de gedeelde visie aan te passen?
• Of zijn wellicht aanpassingen in het ontwikkelproces noodzakelijk?

Het resultaat van deze Change from Within methodiek is voor elke organisatie anders. Maar onderzoek van Bersin toont aan dat organisaties die in staat zijn om een lerende cultuur te ontwikkelen wereldwijd tot de 6% best presterende organisaties behoren.